1.1. Latar Belakang
Kinerja karyawan oleh Kusriyanto dalam Mangkunegara (2005:9) diartikan
sebagai ”Perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja
persatuan waktu.” Selanjutnya, definisi kinerja karyawan menurut Mangkunegara
(2005:9) bahwa ”Kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.”
Gomes dalam Mangkunegara (2005:9) mengemukakan definisi kinerja sebagai
”Ungkapan seperti output, efisiensi serta efektivitas sering dihubungkan dengan
produktivitas.”
Adapun standar kinerja, hingga kini belum terdapat
kesamaan antara perusahaan yang satu dengan perusahan lainnya dalam menentukan apa-apa yang
harus dinilai dalam proses pelaksanaan penilaian kinerja oleh manajemen. Hal
ini disebabkan oleh belum terdapatnya standar baku tentang unsur-unsur yang
harus ada dalam penilaian kinerja itu sendiri. Oleh sebab itu, masih banyak
para pakar sumberdaya manusia yang masih berbeda dalam menentukan unsur-unsur
yang dinilai dalam penilaian kinerja karyawan.
Sastrohadiwiryo (2001:235-236)
memberikan uraian terhadap unsur-unsur yang harus dinilai dalam kinerja karyawan, “Pada umumnya
unsur-unsur, yang perlu diadakan penliai dalam proses penilaian kinerja antara
lain kesetiaan, prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, kerjasama,
prakarsa, dan kepemimpinan.”
Sementara oleh Hasibuan (2002:95-96)
mengemukakan unsur-unsur yang nilai tidak jauh berbeda dengan Sastrohadiwiryo yang
menerangkan bahwa “Adapun unsur-unsur yang dinilai dalam penilaian kinerja karyawan mencakup kesetiaan,
prestasi kerja, kejujuran, kedisiplinan, kreativitas, kerjasama, kepemimpinan,
kepribadian, prakarsa, kecakapan dan tanggung jawab.”
Selain itu, oleh
Sulistiyani dan Rusidah (2003:200) menjelaskan tentang faktor-faktor penentu produktivitas yaitu, “Adapun
faktor yang menentukan besar kecilnya produktiitas suatu instansi antara lain knowledge,skills, abilities, attitude,
behaviors. Pengetahuan dan keterampilan sesungguhnya mendasari pencapaian
produktivitas.”
Konsep
karir adalah konsep yang netral (tidak berkonotasi positif atau negatif).
Karena itu karir ada yang baik, ada pula karir yang buruk. Ada perjalanan karir yang lambat, ada pula
yang cepat. Tetapi, tentu saja semua orang mendambakan memiliki karir yang baik
dan bila mungkin bergulir dengan cepat. Karir dapat diletakkan dalam konteks
organisasi secara formal, tetapi karir dapat pula diletakkan dalam konteks yang
lebih longgar dan tidak formal. Dalam kaitan arti yang terakhir ini, kita biasa
mengatakan, misalnya, “karir si A sebagai pelukis cukup baik” dan si B
mengakhiri karirnya di bidang politik secara baik”, dan sebagainya.
Manajemen karir adalah proses pengelolaan karir pegawai yang meliputi
tahapan kegiatan perencanaan karir, pengembangan dan konseling karir, serta
pengambilan keputusan karir. Manajemen karir melibatkan semua pihak termasuk
pegawai yang bersangkutan dengan unit tempat si pegawai bekerja, dan organisasi
secara keseluruhan. Oleh karena itu manajemen karir mencakup area kegiatan yang
sangat luas. Dalam penulisan ini tahapan yang akan dibahas adalah tentang
perencanaan dan pengembangan karir.
Perencanaan karir adalah perencanaan yang
dilakukan baik oleh individu pegawai maupun oleh organisasi berkenaan dengan
karir pegawai, terutama mengenai persiapan yang harus dipenuhi seorang pegawai
untuk mencapai tujuan karir tertentu. Yang perlu digarisbawahi, perencanaan
karir pegawai harus dilakukan oleh kedua belah pihak yaitu pegawai yang
bersangkutan dan organisasi. Jika tidak, maka perencanaan karir pegawai tidak
akan menghasilkan rencana yang baik dan realistis.
Pengembangan karir adalah proses
mengidentifikasi potensi karir pegawai, dan materi serta menerapkan cara-cara
yang tepat untuk mengembangkan potensi tersebut. Secara umum, proses pengembangan karir
dimulai dengan mengevaluasi kinerja pegawai. Proses ini lazim disebut sebagai
penilaian kinerja (performance appraisal). Dari hasil penelitian kinerja
ini kita mendapatkan masukan yang menggambarkan profil kemampuan pegawai (baik
potensinya maupun kinerja aktualnya). Dari masukan inilah kita mengidentifikasi
berbagai metode untuk mengembangkan potensi yang bersangkutan.
“PT. Bank Muamalat Indonesia Tbk (BMI) didirikan pada 1
Nopember 1991 diprakarsai oleh Majelis Ulama Indonesia (MUI) dan Pemerintah Indonesia serta
memulai kegiatan operasinya pada 1 Mei 1992.” (Laporan Tahunan BMI, 2003). Bagaimanapun
juga, sumberdaya manusia amat dibutuhkan peranannya dalam setiap kegiatan
operasional yang diselenggarakan untuk mencapai target dan tujuan yang ditetapkan
oleh BMI, sebagaimana yang diungkapkan bahwa :
“Sumberdaya insani (SDI) merupakan aspek
penting dalam strategi Bank Muamalat guna menuju operasional bank yang dapat
dikenal dengan predikat terbaik dan dominan di pasar spiritual. Untuk mencapai
tujuan tersebut, maka dibutuhkan kemampuan yang merata pada seluruh SDI Bank
Muamalat di bidang konsep dan aplikasi perbankan syari’ah serta penjiwaan
budaya perusahaan secara baik melalui kebijakan pengembangan sumberdaya insani”
(Laporan Tahunan BMI,2003)
PT. Bank Muamalat Tbk kini
telah memiliki cabang-cabang yang tersebar pada seluruh provinsi di Indonesia.
Salah satunya adalah PT. Bank Muamalat Tbk Cabang Mataram yang bersekretariat
di Jalan Pejanggik No. 27 Kelurahan Cakra Negara Lombok Barat NTB. Dan inilah
yang menjadi obyek kajian dalam penulisan ini.
2. Pembahasan dan Analisis
2.1. Landasan Teori
2.1.1. Pengertian Kinerja
Jika berbicara mengenai kinerja, Mangkunegara (2005:9) menyatakan bahwa ”Kinerja
karyawan merupakan istilah yang berasal dari job performance atau actual
performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai
seseorang).” Definisi kinerja karyawan yang dikemukakan Kusriyanto dalam
Mangkunegara (2005:9) adalah ”Perbandingan hasil yang dicapai dengan peran
serta tenaga kerja per satuan waktu (lazimnya per jam).”
Gomes dalam Mangkunegara (2005:hal.9) mengemukakan definisi kinerja sebagai
”Ungkapan seperti output, efisiensi serta efektivitas sering dihubungkan dengan
produktivitas.” Selanjutnya, definisi
kinerja karyawan menurut Mangkunegara (2000) bahwa ”Kinerja karyawan (prestasi
kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya.”
2.1.2. Tujuan Penilaian Kinerja
Menurut Mangkunegara (2005:10) ”Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk
memperbaiki atau meningkatkan kinerja organisasi melalui pengingkatan kinerja
karyawan.” Secara lebih spesifik, tujuan dari evaluasi kinerja sebagaimana
dikemukakan Sunyoto dalam Mangkunegara (2005:10) adalah :
1)
Meningkatkan saling pengertian antara karyawan
tentang persyaratan kinerja.
2)
Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan,
sehingga mereka termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau
sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu.
3)
Memberikan peluang kepada karyawan untuk
mendikusikan keinginan dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap
karier atau terhadap pekerjaan yang diembannya sekarang.
4)
Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa
depan, sehingga karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.
5)
Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang
sesuai dengan kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat dan kemudian
menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah.
2.1.3.
Aspek-Aspek Standar Kinerja
Sastrohadiwiryo
(2001:235-236) memberikan uraian terhadap unsur-unsur yang harus dinilai dalam
memberikan penilaian terhadap kinerja karyawan, yaitu :
1) Kesetiaan
Kesetiaan yang
dimaksaudkan adalah tekad dan kesanggupan menaati, melaksanaka, dan mengamalkan
sesuatu yang ditaati dengan penuh kesadaran dan tanggung jawab tekad dan
kesanggupan tersebut harus dibuktikan dengan skap dan perilaku tenaga kerja
yang bersangkutan dalam kegiatan sehari-hari serta dalam melaksanakan tugas dan
pekerjaan yang diberikan kepadanya. Kesetiaan tenaga kerja terhadap perusahaan
sangat berhubungan dengan pengabdiannya. Pengabdian yang dimaksud adalah
sumbangan pikiran dan tenaga yang ikhlas dengan mengutamakan kepentingan publik
di atas kepentingan pribadi.
2) Prestasi kerja
Prestasi kerja adalah
kinerja yang dicapai oleh seseorang tenaga kerja dalam melaksanakan tugas dan
pekerjaan yang diberikan kepadanya. Pada umumya kerja seseorang tenga kerja
antara lain dipengaruhi oleh kecakapan, keterampilan, pengalaman, dan
kesungguhan tenaga kerja yang bersangkutan.
3) Tanggung jawab.
Tanggung jawab adalah
kesanggupan seseorang tenaga kerja dalam menyelesaikan tugas dan pekerjaan yang
diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat waktu serta berani memikul
risiko atas keputusan yang telah diambilnya atau tindakan yang dilakukannya.
4) Ketaatan
Ketaatan adalah
kesanggupan seseorang tenaga kerja untuk menaati segala ketetapan, peraturan
perundaang-undangan dan peraturan yang berlaku, menaati perintah kedinasan yang
diberikan atasan yang berwenang, serta kesanggupan untuk tidak melanggar
larangan yang telah ditetapkan perusahaan maupun pemerintah, baik secara
tertulis maupun tak tertulis.
5) Kejujuran
Kejujuran adalah ketulusan
hati seseorang tenaga kerja dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan serta mampu
untuk tidak menyalah-gunakan wewenang yang telah diberikan kepadanya.
6) Kerjasama
Kerjasama adalah kemampuan
seorang tenaga kerja untuk bekerja bersama-sama dengan orang lain dalam
menyelesaikan suatu tugas dan pekerjaan yang telah ditetapkan, sehingga mencapai
daya guna dan hasil guna yang sebesar-besarnya.
7) Prakarsa
Prakarsa adalah kemampuan
seorang tenaga kerja untuk mengambil keputusan, langkah-langkah atau
melaksanakan sesuatu tindakan yang diperlukan dalam melaksanakan tugas pokok
tanpa menunggu perintah dan bimbingan dari manajemen lininya.
8) Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah
kemampuan yang dimiliki seorang tenaga kerja untuk meyakinkan orang lain
(tenaga kerja lain) sehingga dapat dikerahkan secara maksimum untuk
melaksanakan tugas pokok. Penilaian unsur kepemimpinan bagi tenaga kerja
sebenarnya khusus diperuntukkan bagi tenaga kerja yang memiliki jabatan seluruh
hierarki dalam perusahaan.
Hasibuan (2002:95-96)
mengemukakan bahwa “Aspek-aspek yang dinilai kinerja mencakup kesetiaan, hasil
kerja, kejujuran, kedisiplinan, kreativitas, kerjasama, kepemimpinan,
kepribadian, prakarsa, kecakapan dan tanggung jawab.” Sedangkan Umar dalam
Mangkunegara (2005:18) membagi aspek-aspek kinerja sebagai berikut, “Mutu pekerjaan,
kejujuran karyawan, inisiatif, kehadiran, sikap, kerjasama, keandalan,
pengetahuan tentang pekerjaan, tanggung jawab, dan pemanfaatan waktu kerja.”
2.1.4. Pengembangan Karir
Menurut Simamora (2001 : 504), perencanaan karir (career planning) adalah
suatu proses dimana individu dapat mengidentifikasi dan mengambil
langkah-langkah untuk mencapai tujuan-tujuan karirnya. Perencanaan karir
melibatkan pengidentifikasian tujuan-tujuan yang berkaitan dengan karir dan
penyusunan rencana-rencana untuk mencapai tujuan tersebut. Manajemen karir (career management)
adalah proses dimana organisasi memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan
para pegawainya guna menyediakan suatu kumpulan orang-orang yang berbobot untuk
memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa yang akan datang.
Menurut Simamora (2001 : 519), individu merencanakan
karir guna meningkatkan status dan kompensasi, memastikan keselamatan
pekerjaan, dan mempertahankan kemampupasaran dalam pasar tenaga kerja yang
berubah. Disisi lain, organisasi mendorong manajemen karir individu karena
ingin :
a) Mengembangkan dan mempromosikan karyawan dari dalam
perusahaan;
b) Mengurangi kekurangan tenaga berbakat yang dapat
dipromosikan;
c) Menyatakan minat pada karyawan;
d) Meningkatkan produktivitas;
e) Mengurangi turnover karyawan;
f) Memungkinkan manajer untuk menyatakan minat pribadi
terhadap bawahannya;
g) Menciptakan cita rekrutmen yang positif.
Simamora (2001 : 519), juga mengatakan bahwa kepribadian
seseorang (termasuk nilai-nilai, motivasi, dan kebutuhan) merupakan hal yang
penting dalam menentukan pilihan karir. Terdapat enam orientasi pribadi yang
menentukan jenis-jenis karir yang dapat memikat individu untuk menentukan
pilihan karirnya. Ke enam jenis orientasi pribadi tersebut adalah : Orientasi
realistik, Orientasi
investigatif, Orientasi sosial, Orientasi
konvensional, Orientasi perusahaan, rientasi artistik.
Menurut Mondy (1993 : 362), melalui perencanaan karir,
setiap individu mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri, mempertimbangkan
kesempatan karir alternatif, menyusun tujuan karir, dan merencanakan
aktivitas-aktivitas pengembangan praktis. Fokus utama dalam perencanaan karir
haruslah sesuai antara tujuan pribadi dan kesempatan-kesempatan yang secara
realistis tersedia.
Pada dasarnya
perencanaan karir terdiri atas dua elemen utama yaitu perencanaan karir
individual (individual career planning)
dan perencanaan karir organisasional (organizational career planning).
Perencanaan karir individual dan organisasional tidaklah dapat dipisahkan dan
disendirikan. Seorang individu yang rencana karir individualnya tidak dapat
terpenuhi didalam organisasi, cepat atau lambat individu tersebut akan
meninggalkan perusahaan. Oleh karena itu, organisasi perlu membantu karyawan
dalam perencanaan karir sehingga keduanya dapat saling memenuhi kebutuhan.
(Mondy, 1993 : 362)
2.1.5. Standar Kinerja Bank Muamalat
Sumber
Daya Insani (SDI) merupakan aspek penting dalam strategi Bank Muamalat untuk
menuju operasional bank yang dikenal dengan predikat terbaik dan dominan di
pasar spiritual. Untuk mencapai tujuan tersebut, disamping pelayanan yang
prima, dibutuhkan juga kemampuan yang merata pada seluruh SDI Bank Muamalat di
bidang konsep dan aplikasi perbankan syariah serta penjiwaan budaya perusahaan
secara baik. Salah satu program utama dalam kebijakan pengembangan SDI Bank
Muamalat adalah program “Tujuh Kefasihan”, dimana sertifikasi 7 kefasihan
merupakan salah satu syarat bagi Kru Muamalat untuk penilaian kinerja dan
promosi. Ke tujuh kefasihan tersebut mencakup pemahaman atas :
(1) kefasihan General
Concept Sharia Banking,
(2) kefasihan Data
Strategis Bank Muamalat,
(3) kefasihan Informasi
dan Teknologi,
(4) kefasihan berbahasa
Asing,
(5) kefasihan Konsep dan
Sistim dan Prosedur, minimal di bagian masing-masing,
(6) kefasihan Konsep
Muamalat Spirit, dan
(7) kefasihan Komunikasi
dan Presentasi.
Di
setiap tahunnya pengembangan untuk program “Tujuh Kefasihan” selalu ditekankan,
dimana telah dilakukan debrief oleh para pakar terhadap seluruh Kru
Muamalat mengenai konsep perbankan syariah, serta pelaksanaan 29 angkatan/sesi
pelatihan mengenai nilai-nilai pengembangan budaya organisasi yang dikenal
sebagai Muamalat Spirit.
2.1.6. Pengembangan Karir Kru Muamalat
Kebijakan
pengembangan SDI Bank Muamalat juga menekankan aspek pengembangan karir kru,
antara lain melalui pengisian jabatan manajemen senior dari dalam bank (konsep
“Promotion from Within”) serta peningkatan karir kru klerikal yang berpotensi
untuk menjadi officer bank melalui Muamalat Officer Orientation
Program (MOOP). Setiap kru yang telah memenuhi tujuh kefasihan tersebut kemudian
diajukan sebagai Kru Muamalat yang akan mengikuti MOOP yang diadakan satu kali
dalam setahun. Sementara untuk orang kru officer akan dipromosikan
menjadi pimpinan cabang. Bank Muamalat juga telah memberlakukan sistem
remunerasi dan kepangkatan baru yang disesuaikan dengan standar pasar yang
berlaku berdasarkan kompetensi dari tiap kru. Realisasi pemenuhan tujuh
kefasihan tersebut oleh Bank Muamalat dilakukan melalu program-program yang
terencana dan terstruktur seperti pengembangan standardisasi pelayanan
berdasarkan ISO 9001-2000 untuk SDI front liner, akuntansi syariah bagi
SDI back office, serta pengembangan untuk prinsip dan praktek perbankan
Islam bagi kru officer bekerja sama dengan Islamic Research & Training
Institute dari Islamic Development Bank (IDB).
3. Kesimpulan dan Saran
3.1. Kesimpulan
Standar
kinerja pada PT. Bank Muamalat Cabang mataram dikenal dengan “Tujuh Kefasihan”,
dimana terdapat 7 sertifikasi untuk standar kefasihan tersebut dan merupakan
syarat bagi Kru Muamalat untuk penilaian kinerja dan promosi atau pengembangan
karirnya. Ke tujuh kefasihan tersebut mencakup pemahaman atas kefasihan General
Concept Sharia Banking, kefasihan Data Strategis Bank Muamalat,
kefasihan Informasi dan Teknologi, kefasihan berbahasa Asing, kefasihan Konsep
dan Sistim dan Prosedur, minimal di bagian masing-masing, kefasihan Konsep
Muamalat Spirit, dan kefasihan
Komunikasi dan Presentasi.
3.2. Saran
Standar kinerja yang dikenal dengan nama tujuh kefasihan tersebut perlu
dipertahankan untuk menjadi titik acuan bagi pengembangan karir kru muamalat
atau karyawan muamalat agar setiap karyawanya dapat memenuhi target atau
kinerja yang ditetapkan oleh PT. Bank Muamalat Cabang Mataram.
DAFTAR PUSTAKA
1.
Hasibuan, Malayu S.P. 2002. Manajemen Sumber Daya
Manusia. Jakarta : Bumi Aksara.
2.
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2005. Evaluasi Kinerja
Sumber Daya Manusia. Bandung : PT. Refika Aditama.
3.
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2003. Perencanaan &
Pengembangan Sumber Daya Manusia. Bandung : PT Refika Aditama.
4.
Notoatmodjo, Soekidjo. 2009. Pengembangan Sumber
Daya Manusia. Jakarta : PT. Rineka Cipta.
5.
Sastrohadiwiryo, Siswanto.2001. Manajemen Tenaga Kerja Indonesia
Pendekatan Admministratif Dan Operasional. Jakarta : Bumi Aksara.
6.
_____
2003. Laporan tahunan (Annual Report) PT.
Bank Muamalat Indonesia Tbk. (dipublikasikan). http://muamalatbank.com. Diakses pada tanggal 10 Juni 2010
pukul 15.00 wita.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar